Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

Северо-Западный институт управления

Курсовая работа

Управление по целям и управление по результатам

Санкт Петербург

• Введение
• Глава 1. Управление по целям
• 1.1 Основные положения концепции управления по целям
• 1.2 Этапы процесса управления по результатам
• Глава 2. Управления по результатам
• 2.1 Основные характеристики управления по результатам
• Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
• 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
• Заключение

Введение

Эффективность работы каждой компании зависит от заинтересованности и мотивированности ее сотрудников и ясным пониманием того, куда в итоге компания хочет прийти.

Для обеспечения данных условий существует множество методов и способов, одними из которых являются разработка управленческих программ на основе систем управления по целям и результатам.

Данные системы позволяют руководителям вместе с подчиненными разрабатывать стратегические планы на различные периоды, будь то ближайших квартал, либо ближайшие три года, и совместно отслеживать их выполнение.

По итогам анализа полученных результатов руководство может найти причины невыполнения плана:

- возможно недостаточно ресурсов у компании для достижения поставленной цели;

- либо сотрудник просто не справляется со своей работы.

При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.

В данной курсовой работе будет проанализированы основные методы и подходы в анализируемых системах управления, проведен сравнительный анализ с обычным подходом к управлению, и разработан регламент по внедрению системы управления по целям в работу организации.

Объект данной работы: системы управления по целям и результатам;

Предмет: их основные характеристики;

Цель: выявить основные преимущества внедрения данных систем.

Задачи: - определить основные положении концепций управления по целям/результатам;

- проанализировать этапы управления по целям/результатам;

- привести пример работы данных концепций;

- сравнить с обычным подходом к управлению;- разработать регламент внедрения концепций в работу организаций;

- сделать выводы.

Глава 1. Управление по целям

1.1 Основные положения концепции управления по целям

Управление по целям -- Management by Objectives (сокр. -- MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель -- это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором -- Питером Друкером, -- в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени": будучи вовлеченными в действия дня, забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов -- целей.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника -- это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом для того, чтобы поставленные цели достигали максимума KPI.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Существует несколько определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое -- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Управление по целям позволяет компании:

- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

- выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

- повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

- транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию.

1.2 Этапы процесса управления по результатам

Для внедрения системы управления по целям должны существовать определенные условия.

Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся "сегодня-завтра". В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация -- это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

- на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

- на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

- на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

- на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для примера работы принципов MBO приведем разработку системы выплаты заработной платы в компании N.

Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

- увеличение доли рынка на 5%;

- бюджет -- $500 000;

- валовая выручка -- $1 000 000;

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (таблица 1).

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 -- на 80%. Если на $400 000 -- на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Таблица 1 Цели компании

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (таблица 2).

Таблица 2 Цели для отдела разработки программного обеспечения

Как видно, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга -- для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель -- собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.

Таблица 3 Цели для Петрова П.П.

Опять же -- специфические цели для данного человека.

Стоит уточнить момент с графой "Требуемая поддержка". Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как было сказано выше, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (таблица 4).

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

Таблица 4 Зависимость премии от целей

Результаты квартала указаны в таблицах 5-8

Таблица 5 Результаты квартала по целям компании

Таблица 6 Результаты квартала по целям отдела

Таблица 7 Результаты квартала по целям сотрудника

Таблица 8 Процент премиальных

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.

Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Таким образом, можно будет решить ряд проблем:

- "Плохая мотивация персонала".

Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;

- "Незнание целей и задач".

Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

- "Инертность к изменениям".

При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

- "Закрытость отделов".

Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;

- "Сложность анализа".

Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Возможно, по началу, какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но, тем не менее при такой системе все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Глава 2. Управления по результатам

2.1 Основные характеристики управления по результатам

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях".

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность подразделений организаций;

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность управленцев организации, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности подразделений организации. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации.

компания мотивированность сотрудник управление

2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам

В таблице 9 приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.

Управление по результатам - это, прежде всего, система управления.

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации.

Таблица 9. Характерные черты обычного и управления по результатам.

Обычное управление	Управление по результатам
Неясная или неосознанная система управления, направленная на достижение результата.	Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: - определение результатов, - оперативное управление, Контроль за результатами.
В планировании:
- опасность ограничится бюджетными целями, - нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников, -инициативы часто остаются без внимания,	-составляются планы деятельности и развития, а также бюджет, -ясность результата и нацеленность на него, -позиция стратегического управления, -учитываются все группы и отдельные работники, -достигается календарная точность, -человек рассматривается как единое целое, Воля (желание) в основе всего.
В оперативном управлении:
-нет осознанного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами и управление страдает, в частности из-за слабого планирования использования рабочего времени, Считается, что результаты возникают автоматически благодаря работе подчиненных,	-в основе связь с ожидаемыми результатами, -сознательное стимулирование и оказание поддержки, -постоянный промежуточный контроль, Постоянный контроль за выполнением графика работ.
В контроле:
-узкая рыночная направленность, -часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями, -отсутствие напористости, Отсутствие выводов по дальнейшим мерам,	-основное внимание уделяется главной деятельности и деятельности в ее поддержку, -ценятся случайности, -делаются выводы для принятия мер, Удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее.
Профессиональная лексика:
-сделано, выполнено, -место расходов, издержек, -руководитель деятельностью, -финансовый год/отчетный период, -долгосрочное планирование, -составление бюджета, -функциональные подразделения, -"прогнозируем", -совещания, отчетное собрание по бюджету и т.д., -должностные обязанности - это перечень должностных функций, -бюджет исполнен, -мы вынуждены изменить структуру, так как …, Мы проявляем старание,	-в результате, -место результата, -руководитель деятельностью по результату, -год по результатам, -стратегическое планирование и управление, -планирование по результатам, -подразделения по результатам, -хотим, -дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д., -должностные обязанности определяют долю ответственности за результат, -результаты достигнуты (превышены или нет), -инвестировано в персонал, -мы изменим структуру для того, чтобы …, Мы достигаем результатов.
В развитии управления подстерегает опасность: -однобокого развития, -использования модных течений и запатентованных решений, -вера в возможность скачкообразного развития, Поверхностного рассмотрения дел,	При управлении по результатам совершенствование происходит: -с помощью управляемых процессов изменения, -комплексно, -постоянно, -на всех организационных уровнях, Учась на успехах и неудачах.

Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации

3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1 Последовательное внедрение трех модулей системы управления по целям

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа		Длительность
Этап 1 Планирование изменений	Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ двух систем управления:

- система управления по целям;

- система управления по результатам.

Основная цель данных систем - это повышение эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижение определенных целей и результатов ее сотрудниками.

В данной работы выведены основные принципы, которыми должны руководствоваться управляющие организации при внедрении анализируемых систем управлений:

- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Кроме того был проведен сравнительный анализ обычной системы управления и системы управления по результатам, по итогам которой можно сказать, что при управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам.

Так же в работе был приведен алгоритм внедрения систем управления по целям и результатам в деятельность компании.

Он состоит из четырех этапов:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

- завершение изменений.

И для упрощения внедрения систем был предложен регламент разработки и внедрения системы управления по целям и по результатам.

Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Список использованных источников

1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.

4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции "Научный потенциал студен-чества в XXI веке" Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2012

7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0

10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html

11. Ситников А.С. Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие, 2012 Режим доступа: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/

12. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени., 2010 Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, цели, задачи и основные этапы метода управления по целям (результатам), его преимущества и недостатки. Принцип декомпозиции задач "сверху вниз" и "снизу вверх". Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Смысл метода управления по целям и особенности каждого его этапа. Ряд важных функций целей в системе менеджмента организации и совокупность требований, предъявляемых к ним. Их системный характер и классификация. Внедрение системы "Управление по целям".

курсовая работа , добавлен 20.07.2011


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия (структурных подразделений). Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.04.2008


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье". Требования, предъявляемые к целям: конкретность, измеримость прибыли, реальность, достижимость, гибкость, проверяемость, прозрачность и однозначность.

курсовая работа , добавлен 20.03.2014


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой . Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась - и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Традиционная бизнес-организация довоенного типа - это компания с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация - это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции . Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории . Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы - все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме - можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире . Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют - скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, - не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Базовые принципы системы управления по результатам

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

В первые годы перехода на рыночные рельсы российскую экономику поразил обширный распад технологических связей между производствами, быстро приведший к распаду самих производств. Наиболее жизнеспособными в этих условиях оказались отрасли, стоявшие либо в самом начале (добыча природных ресурсов), либо в конце (розничная торговля) технологических цепочек. В первом случае устойчивость и независимость от внутрироссийской ситуации обеспечивалась налаженными каналами экспорта. Во втором - предшествующие технологические этапы создания продукции внутри страны постепенно замещались импортом товаров из-за рубежа. В этот период определились два основных вектора экономического развития. Одним путем двинулись крупные и высокорентабельные производства топливно-сырьевого комплекса, за приватизацию и участие в доходах которых развернулась ожесточенная борьба. Другим - армия «бывших научных сотрудников», на собственный страх и риск начавших с нуля свою предпринимательскую деятельность. В результате сегодня частный сектор российской экономики представлен двумя абсолютно разными и по разным законам живущими сферами. Жизнь и развитие «большого» бизнеса определяется, главным образом, политическими факторами и политической ситуацией в стране, в то время как малый и средний бизнес - живут в рыночной среде и вынуждены решать проблемы, характерные для бизнес-организаций во всем мире. Обсуждая тему «МВО в российских бизнес-организациях», под сферой бизнеса и бизнес-организациями мы будем подразумевать прежде всего круг экономических субъектов, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Эволюция первичных очагов предпринимательства и проблема управления организацией

В 1998 году была сформулирована концепция поэтапного развития бизнес-организаций , базовые идеи которой до сих пор используются в практической работе Консалтинг-Центра «ШАГ». В ее основе лежит представление об эволюционной лестнице, по ступеням которой проходили и проходят большинство создаваемых «с нуля» российских бизнес-организаций. Эволюционная концепция обобщает историю первого десятилетия рыночной экономики и содержит точные, детально прорисованные портреты тех первичных очагов предпринимательства, на основе которых формировался малый и средний бизнес. Эти первоначальные формы ведения бизнеса не были организациями в собственном смысле слова: они представляли собой бизнес-коллективы, сцементированные не столько организационными механизмами, сколько личными отношениями и связями. «В сфере малого бизнеса первые компании не только складывались на «неформальной» основе, но затем довольно долго продолжали жить столь же «неформальной» жизнью. Как при этом выглядел бизнес изнутри? Люди работают тесным коллективом, буквально плечом к плечу. Все переживают за успех фирмы, все более-менее в курсе текущих дел и всем более-менее ясно, что нужно в тот или иной момент и в том или ином случае сделать. Несколько заостряя и утрируя ситуацию, можно сказать: все могут делать все и все фактически делают все…. Это - естественная, а иногда и единственно возможная форма организации для маленького «бизнес-спецназа» из десятка человек.» .

Первичные бизнес-коллективы были маневренны, эффективны, точны в своем рыночном поведении. Единство и результативность действий достигались за счет сплоченности, людей, их высокой информированности, ответственности каждого за бизнес в целом. До тех пор, пока коллективы оставались малочисленным, а операции бизнеса простыми, пока существовали специфические условия мотивации и вовлеченности людей, - нужды в организационных механизмах управления совместной деятельностью не возникало.

Однако, рост масштабов бизнеса требовал включения в работу новых сотрудников, а увеличение их численности - требовало смены базовых принципов коллективной работы. В растущих компаниях происходили два взаимосвязанных процесса: с одной стороны специализация сотрудников не ограниченных функциях и участках работ, с другой - отчуждение людей от бизнеса и формирование отношений «работник-работодатель». Чем более многочисленной становится компания, тем менее может она обходиться прежними способами саморегуляции деятельности. Начиная с какой-то критической черты, бизнесы уже не могут нормально функционировать и развиваться без объективированных, отчужденных от людей механизмов управления. Необходимым условием сохранения управляемости становится выделение управления как особой деятельности (регулярный менеджмент), систематически осуществляемой менеджерами с закрепленной за ними управленческой функцией. Содержание управленческой деятельности составляют планирование, постановка задач и их распределение между исполнителями, координация работы отдельных членов коллектива, контроль за ходом и результатами выполнения задач, мотивационные воздействия на исполнителей. Уже начиная со второй половины 90-х владельцы растущих бизнесов начали ощущать потребность во внутренней упорядоченности, введении правил и принципов совместной работы, создании механизмов организационного управления. Иными словами - потребность в регулярном менеджменте.

Российские бизнес-организации возникали на историческом разломе, в условиях глубокой дестабилизации экономики и всех общественных институтов. Наш бизнес - дитя риска, хаоса и героических усилий - с самого своего рождения жил и продолжает жить в условиях низкой предсказуемости, быстрых изменений раскладов на рынках, постоянной смены правил игры с государством. Даже сегодня, в эпоху относительной стабилизации бизнес-среды, темпы ее изменений значительно превосходят те, что имели место в период послевоенного размораживания экономик США и Западной Европы, когда появилось управленческая технология МВО. В силу этих причин российским бизнесменам - особенно тем, кто сумел преодолеть кризис 98 года - изначально были присущи чуткость к происходящему вокруг, стремление прогнозировать события, быстрая и точная реакция на изменения. Опыт консалтинговой работы с бизнес-организациями свидетельствует: большинство владельцев и руководителей бизнесов воспринимали и воспринимают идею МВО как близкую и понятную, а в управленческих процедурах МВО - видят органичный и полезный инструмент, отвечающий задачам управления растущими компаниями. В то же время, идея бизнеса как циклично функционирующей машины, в которой «зарегламентирован каждый чих» - в целом оказалась менее близкой и привлекательной для создателей и лидеров российских компаний.

Порядок постановки систем управления

Превращение первичных бизнес-коллективов в организации, оснащенные управленческими системами и инструментами - закономерный процесс, который начался в середине 90-х годов, а продолжается и поныне. Одни проходят этот путь медленнее, другие быстрее, одни пользуются услугами консалтинговых компаний - другие предпочитают действовать самостоятельно. Владельцы давно осознали, что длительное «застревание» на первичных формах ведения бизнеса грозит утратой позиций на рынке, а иногда и потерей самого бизнеса. Они активно внедряют управленческие инструменты, причем система управления по результатам оказывается одной из наиболее эффективных.

Сравнивая идущее сегодня в России освоение системы МВО с аналогичными процессами 50-х годов, нельзя не заметить: для российских бизнес-организаций характерен обратный порядок постановки управленческих технологий. В большинстве случаев система МВО не надстраивается над уже сложившимися механизмами функционирования и «управления по отклонениям», а разрабатывается и внедряется либо параллельно, либо еще до того, как налажен контроль над текущим функционированием.

«Обратный» порядок построения систем управления в компаниях является следствием двух обстоятельств. Во-первых, сказалась большая готовность к МВО со стороны владельцев бизнесов, предпринимательский опыт которых во многом созвучен принципам этой системы. Как уже отмечалось, многие российские бизнесмены с недоверием относятся к перспективе функционализации, формализации и «обюрокрачивания», и чем в более динамичном окружении работает компания - тем больше такого рода опасений. Если же одновременно с построением функциональной структуры происходит внедрение МВО, то это позволяет уравновесить и скомпенсировать такие угрозы дробления компании на функциональные ячейки как бюрократизация, плохая проходимость значимой информации по компании, затягивание принятия решений, сползание смысла работы с целей бизнеса на поддержание постоянных процедур. Дополнение создания организационной структуры системой МВО (или KPI, или BSC) не дает коллективу замкнуться на внутренних процедурах, ориентирует его на выполнение стратегических задач, на достижение реальных бизнес-результатов.

Существует и другая причина, в силу которой в организациях с отсутствием артикулированного управления отправной точкой постановки регулярного менеджмента становится МВО: именно цикл МВО, пусть даже проведенный в усеченной форме и только для генерального менеджера, - оказывается тем единственно возможным первым шагом, с которого систематически, без откладывания на неопределенное будущее, начинаются проектирование, согласование и внедрение элементов функциональной структуры, т.е. системы «управления по отклонениям».

Обобщая опыт консалтинговых проектов, существенной частью которых была постановка регулярного менеджмента в бизнес-организациях, можно утверждать: мероприятия по повышению управляемости дают наилучшие результаты в тех случаях, когда постановка МВО и внедрение функциональной структуры (системы управления по отклонениям) осуществляются комплексно, как единый двунаправленный процесс.

Для того, чтобы «управление по отклонениям» стало возможным и заработало хотя бы на уровне подразделений, необходимо структурировать компанию, установить границы, функции и состав ее подразделений. Это само по себе является масштабной задачей, решение которой находится в компетенции генерального менеджера и логично становится одним из пунктов его планового задания при постановке МВО. Однако, и для того, чтобы МВО заработало в полную силу, чтобы в нее было вовлечено значительное количество менеджеров и специалистов, чтобы на решение ключевых задач была мобилизована компания в целом - необходимо достаточно глубокое структурирование компании «сверху вниз» и разграничение зон компетенции на всех уровнях, от топ-менеджера до рядового сотрудника. В компаниях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью - разумное разложение задач руководителя на подзадачи подчиненных часто становится невозможным, и МВО оказывается применимым только на самом верхнем иерархическом уровне. Таким образом, наиболее эффективный путь постановки регулярного менеджмента в российских компаниях - это параллельное внедрение МВО и функциональной структуры компании, в котором результаты, получаемые в одном из направлений, становятся условием продвижения в другом направлении.

Механизм стратегического управления или управленческий каркас консалтингового проекта?

По своей природе и предназначению МВО является основным инструментом стратегического управления, который позволяет ежегодно или с иной периодичностью производить мобилизацию и «перенацеливание» всей компании на задачи, адекватные текущей ситуации, текущим возможностям рынка, текущему состоянию бизнеса. Соответственно, задача постановки управления по результатам в значительной степени совпадает с задачей постановки системы стратегического управления. Различие состоит лишь в том, что помимо МВО в систему стратегического управления входит такой компонент как долгосрочное стратегическое планирование.

Вместе с тем, многие консалтинговые проекты - в тех случаях, когда они связаны с реорганизацией компании, изменением базовых процессов и другими столь же масштабными нововведениями и предполагают при этом участие консультантов не только в проектировании, но и во внедрении изменений - часто включают в себя постановку МВО независимо от наличия или отсутствия запроса на постановку стратегического планирования. На первый план здесь выступает совсем другая проблема, а именно проблема статуса внешнего консультанта в организации.

Дело в том, что если формы привлечения консультантов к проектированию организационных изменений хорошо отработаны и не вызывают обычно вопросов, то с их привлечением к внедренческой работе все далеко не так однозначно. На каком основании внешний консультант может участвовать во внедрении и брать на себя часть ответственности за его результаты? Должен ли он при этом брать на себя часть функций штатных менеджеров? Если нет, то как возможно его вмешательство в работу организации? Если да, то на каких юридических основаниях? И как избежать его конфликтов со штатными менеджерами, которые в силу несовпадения позиций и интересов зачастую просто неизбежны?

Именно эта проблема и решается посредством МВО - наиболее мощного из всех известных способов включения консультантов в реальную деятельность компании, в каждодневную работу менеджеров и специалистов. Достигается это за счет того, что цели консалтингового проекта дублируются в плановом задании генерального менеджера и затем, по иерархии «сверху вниз», раскладываются на подзадачи специалистов и менеджеров более низкого ранга. Как только удается завершить первый цикл планирования и согласования задач, консультант автоматически приобретает в глазах менеджера и ценность, и вполне определенный статус: консультант превращается в… ресурс решения важной задачи, за результаты которой он, менеджер, несет персональную ответственность. Такое позиционирование консультанта по отношению к менеджеру становится впоследствии прочной основой для их продуктивной и бесконфликтной совместной работы. МВО, таким образом, может использоваться не только в качестве постоянно действующего механизма решения новых для компании задач, но и как инструмент, созданный под конкретную разовую задачу, для содействия решению которой приглашаются консультанты. Справедливости ради следует заметить: даже в тех случаях, когда задача построения системы стратегического управления изначально не ставилась, владельцы и генеральные менеджеры практически всегда распознают ценность МВО как «разового» инструмента и начинают использовать его в последующей деятельности, то есть уже в качестве постоянного управленческого механизма.

Внедрение МВО как «школа управления»

Во многих российских компаниях, с которыми нам пришлось работать, внедрение МВО выполняло функцию не только начала, но и основного рычага постановки менеджмента как такового. Дело в том, что реально работающая система управления, реальная управляемость компании - это не просто процедурная схема или управленческий принцип. Не менее важно и наличие у руководителей конкретных управленческих навыков, зачастую востребованных и значимых для решения самых разных задач управления и в рамках самых разных управленческих парадигм. Обычно процесс внедрения МВО становился настоящей «школой управления» и давал руководителям подразделений возможность освоить универсальные, базовые менеджерские навыки - такие как планирование, реалистичная оценка сроков достижения результата, постановка задач подчиненным, организация исполнения этих задач, соотнесение задач и требуемых ресурсов, соотнесение задач и необходимых полномочий, контроль исполнения, определение мотивационных мероприятий в зависимости от достижения результатов.

Мощный обучающий эффект имел место прежде всего благодаря тому, что в теории и практике МВО большое внимание уделяется процедурным аспектам этого метода. Процедуры МВО детально проработаны и описаны в литературе; отработке процедур отводится значительное время при организации совместной внедренческой работы консультантов и менеджеров. В отличие от стихийной практики повседневного менеджмента, при внедрении МВО руководителями усваиваются «продвинутые» образцы менеджерских действий, отвечающие стандартам делового администрирования: корректная постановка задач, точные формулировки и критерии исполнения, всесторонняя оценка ресурсов и т.п. В результате последовательнее прохождение руководителем всех шагов цикла МВО сопровождается их основательным, глубоким освоением.

Трудности препятствия при внедрении МВО

Обобщая опыт постановки системы МВО в нескольких десятках отечественных бизнесов, перечислим наиболее типичные трудности, проблемы и ошибки, с которыми может столкнуться компания при внедрении управления по результатам.

1. У владельца бизнеса и генерального менеджера отсутствуют ясные стратегические бизнес-цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение МВО - задача комплексная и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у части персонала непонимание и сопротивление. Задачи такого плана никогда не решаются при отсутствии мощного, соразмерного их масштабу «двигателя».
2. В компании не налажено относительно «безаварийное» протекание жизненно важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий в первую очередь на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую - на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании. В компаниях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не МВО, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных бизнес-процессов.
3. Неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации МВО как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - это тщательная проработка мотивационной части МВО, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.
4. Неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных - принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в компании, но в какой-то мере - может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны владельца бизнеса и консультантов.
5. Неготовность владельца и высших руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления. В данном случае шансы на успешное внедрение МВО, как правило, невелики.
6. Отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников МВО о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке - имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы. Основной смысл МВО - это повышение маневренности бизнеса. Что произойдет, если при недостаточной информированности корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля? Во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи их руководителя, станут негибкими и нескоординированными. Каждый будет концентрироваться на своей задаче без «привязки к местности», не ориентируясь на смысл и место этой задачи в общем движении компании. В результате действия отдельных людей утратят слаженность, а вектор движения компании к ее целям начнет размываться. Во-вторых подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению. Соответственно, активность компании на рынке также утратит гибкость и уподобится полету неуправляемого снаряда: компания не сможет реагировать на значимые для бизнеса изменения и события, если они будут происходить в промежутках между «контрольными точками». Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы МВО, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.
7. Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением - например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.
8. Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.
9. Нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.
10. Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы - посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.
11. Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно - топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.
12. Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.
13. Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.
14. Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.
15. Неразличение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляяется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

Приведенный перечень «подводных камней» МВО - далеко не полный, и тем не менее внушительный, - наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании - могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

Основные параметры МВО и процессов его внедрения

История становления российских бизнес-организаций, их внутреннее устройство, особенности окружающей их рыночной среды - все это накладывает печать своеобразия и обуславливает немало отличий наших компаний от их аналогов в странах, где история бизнеса насчитывает не одно столетие. Приведем небольшое сравнение эмпирически установленных параметров «МВО по-русски» с теми, что предписываются «классическими» представлениями об МВО (см. таблицу).

Таблица

Параметр МВО		Оптимум для Российских компаний	Основные причины отличий
Горизонт планирования плановых заданий	1 год	Сочетание годовых задач и задач на полугодие: менее зависящие от внешней среды и более объемные ставятся на год, а отвечающие общим стратегическим целям и очевидные лишь на ближайшее время– на 6 месяцев.	1. Высокая динамичность российских рынков, с силу которой задачи, поставленные в начале года, во втором полугодии могут потерять свою актуальность 2. Недостаточный опыт и уровень развития навыков планирования у руководителей
Количество задач в плановом задании	6-8	12-25 в год для высших менеджеров до 15 в год для специалистов и менеджеров низового звена	1. Большое количество стратегических задач в условиях роста рынков и усиления конкуренции 2. Большое количество внутренних задач собственно организационного строительства, связанных с постановкой регулярного менеджмента
Периодичность контроля	В соответствии с запланированными сроками выполнения задач и получения значимых результатов	Ежемесячно или, как минимум, ежеквартально. Для того, чтобы контроль был осмысленным - любую задачу уже в ходе планирования необходимо дробить на последовательные этапы и выделять промежуточные результаты месяца/квартала.	Недостаточная укорененность культуры регулярного менеджмента, недостаточное развитие навыков контроля и самоконтроля Необходимость постепенного перехода к требуемой системой МВО самостоятельности со стороны исполнителей и готовности к делегированию со стороны постановщиков задач. Необходимость формировать у постановщиков задач и исполнителей установку на неотвратимость контроля

В переводной литературе по МВО почти не рассматривается вопрос о таком параметре МВО как глубина внедрения. Каков оптимальный объем охвата этой системой иерархических уровней организации? Должны ли проходить элементарные циклы управления по результатам и иметь плановые задания все сотрудники компании?

Опыт работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней управления, тем больше требуется времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при попытках довести декомпозицию и согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ гибкости и оперативности. Во-вторых, начиная с определенного уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем - не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника?

Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов.

Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес-организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. П.Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,1994.

2. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А. «Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.

4. Е.Емельянов, С.Поварницына «Психология бизнеса» М.,1998

5. Ю.Пахомов, Е.Емельянов, С.Емельянова «Технология СОИ (Системных Организационных Изменений) в развитии коммерческих структур»// Проблемы теории и практики управления. 2006. №10.

Издательство: Журнал «Общественные науки и современность» 6 июня 2007

Отзывы

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →

Учредители Компании «Лига»

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Группа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком →

Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.

Руководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком →

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Руководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →

Надеждин К.Ю., Генеральный директор С. В. Куприянова, Генеральный директор

Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →

Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"

Консалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →

Константин Винокуров, Генеральный директор

Компания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком →

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л"Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Моим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком →

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Я рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →

Крылов А.С., Генеральный Управляющий Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании "Рэнк Ксерокс" (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox - СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем.

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

Планирование изменений;

Начало работ;

Внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа		Длительность
Этап 1 Планирование изменений	Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических 1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; 2)установление целей для организации в целом; 3)построение иерархии целей; 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: "Система вертикальной зависимости целей" М1 (корректировка БДР и БДДС); "Система оценки деятельности персонала" М2 (BSC и KPI); "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Следует выделять различные уровни управления по результатам:

1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддержки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей. Результаты поддержки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.

Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).

Рис. 4 Процесс управления по результатам

Процесс управления по ситуации - это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были:

• формальное положение (статус) в иерархии организации;
• формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;
• право собственности;
• практический опыт в данной области;
• право на принятие решений;
• право на наем и увольнение персонала;
• четкие правила;
• страх перед начальником;
• возможность влиять на решения по заработной плате;
• родственные отношения.

Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:

• заинтересованность и творческую позицию;
• плановость;
• общее руководство;
• умение сотрудничать и управлять людьми;
• искусство мотивирования и стратегического управления;
• готовность к риску;
• ответственность за рабочие места;
• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;
• готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. определяется временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в будущем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для достижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1 Сущность метода управления по целям (результатам)

2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

1 Общая характеристика предприятия

2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Заключение

Список литературы

Введение

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.

Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.

Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.

На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.

России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.

Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:

определить сущность метода управления по целям (результатам);

изучить основные этапы управления по целям (результатам);

предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;

разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.

Предмет анализ - модель управления.

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

1.2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

1-ый этап - постановка целей.

Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2).

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.- Specific - конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость

«Все что измеримо - может быть достигнуто».- Achievable - достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).- Relevant - релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

Ой этап - планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

управление цель результат

Юридический адрес предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.

Основным видом деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.

Целью общества является обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

закуп и реализация товаров народного потребления;

маркетинг;

другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

Схематично организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «КУМ»

Организационная структура управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки структуры управления ООО «КУМ»

ПреимуществаНедостатки1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений3. Появление тенденций чрезмерной централизации4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. Длительная процедура принятия решений5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.

2.2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.

Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота. Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.

Для эффективного функционирования и осуществления основной деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Общефирменные цели ООО «КУМ» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»

Содержание целиВременной диапазонКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочные1. ПрибыльСнижение издержек обращенияУвеличение объема продаж на 30%Максимизация прибыли2. ПотребителиУдержать существующих клиентовПривлечение новых клиентовУвеличение доли постоянных клиентов на 20%3. ПродукцияПовышение качества услугРасширение ассортиментного рядаВыход на новые сегменты рынка4. ПерсоналУдержание высококвалифицированных сотрудниковПривлечение молодых специалистовПостоянное повышение квалификации персонала5. УправлениеАнализ существующей ситуацииИспользование приемов современного менеджментаРеорганизация структуры управления 6. Социальная ответственностьОрганизовать систему инновационных предложений Модернизировать современную систему стимулирования трудаКомплексное использование различных методов компенсации7. ПоставщикиПереход на систему регулярных поставокПоиск новых поставщиков более дешевой и качественной продукцииЗаключение долговременных контрактов8. СбытРазработка стратегии продвижения и сбыта товаров Расширение сбытовой сетиУвеличение рыночной доли

ООО «КУМ» как и многие другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в целом.

На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «КУМ»

Сильные стороныСлабые стороныСтабильный спрос на продукты питания Выгодный график работы Высокая квалификация сотрудниковНе своевременные поставки товаров Невысокий уровень рентабельности Снижение объемов товарооборотаВозможностиУгрозыСнижение темпов инфляции и роста цен; Повышение платежеспособного спроса населения; Развитие новых направлений бизнесаРост цен на перевозку и экспедиторские услуги Изменение законодательной базы

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод, что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей.

При этом будет решено несколько проблем.

Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ».

Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется привлечь новых покупателей.

И, наконец, организация работы кафетерия создаст дополнительные рабочие места.

Таким образом, основными видами деятельности кафетерия «КУМ» является:

организация горячего питания: обеды, бизнес-ланчи;

реализация ликеро-водочной продукции;

реализация быстрого питания.

Предполагается, что посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда.

Для организации деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа, прилегающее к магазину.

Общая сумма затрат на организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3.

Таким образом, предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб.

По предварительным подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно.

Таблица 3 - Смета затрат на открытие кафетерия

Статья затратСумма, тыс. руб.Перепланировка помещения под кафетерий250Стоимость материалов для ремонта168Оплата рабочим125Покупка мебели и оборудования 95Посуда и прочий инвентарь93Прочие затраты30Итого 761

В среднем посетитель кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250 до 500 руб. - в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб.

Таким образом, минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня составит 195 тыс. руб. в месяц.

Следовательно, выручка кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год.

Необходимо отметить, что годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с сезонностью деятельности кафетерия

На основании приведенных предварительных данных составим систему бюджетов кафетерия

Таблица 4 - График поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годВыручка5205856156202340Приток денег от продаж 1 кв.390130520Приток денег от продаж 2 кв.439146585Приток денег от продаж 3 кв.461154615Приток денег от продаж 4 кв.465465Итого поступление 3905696076192185

При составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Таким образом, в первом квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009 года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности.

Для работы в кафетерии необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы.

При этом необходимо увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки сырья ежеквартально 75% стоимости закупок. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет 105 тыс. руб.

Таблица 5 - Бюджет затрат, тыс. руб.

Наименование элементов1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталЗа годЗатраты на организацию деятельности кафе, в том числе:373,5402428,54341638Закуп товара3203453683671400Энергозатраты2,522,5310Затраты на оплату труда31343742144Отчисления на соц. нужды1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Заработная плата на предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем. Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда в плановом периоде составит 10 тыс. руб.

Прочие затраты и выплаты производятся ежемесячно.

График денежных выплат ООО «КУМ» представлен в таблице 6.

Таблица 6 - График денежных выплат, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годЗакуп товара3103203504201400Оплата за сырье и материалы 1 кв.23377310Оплата за сырье и материалы 2 кв.24080320Оплата за сырье и материалы 3 кв.26387350Оплата за сырье и материалы 4 кв.315315Платежи за сырье и материалы всего6033173434021295Затраты на оплату труда31343742144Оплата труда за 1-ый квартал23831Оплата труда за2-ый квартал26834Оплата труда за 3-ий квартал28937Оплата труда за 4-ый квартал3232Итого платежи по оплате труда23343641134Энергозатраты31343742144Отчисления1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Платежи всего 6774064375071657

При расчете данных таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на прибыль в данном случае не учитывается

Таблица 7 - Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия, тыс. руб.

Наименование показателя2009 г.Доходы и расходы от организации деятельности кафетерия Выручка (нетто) 2185Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг1657Валовая прибыль528Прибыль (убыток) от продаж528Прочие доходы и расходы-Прибыль (убыток) до налогообложения528Чистая прибыль (убыток) планового периода528

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Заключение

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Так в частности сформулирована миссия и определены основные цели ООО «КУМ».

В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия.

Проведенный анализ возможностей угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.

Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают.

Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды.

Проведенные расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с.

4.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. - 685с.

5.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208с.

6.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2007. - 720с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. - 620 с.

8.Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 408с.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 - 702с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420с.

Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 479с.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. - 432 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 601с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.