Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Управление компетенциями в организации
Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.
Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов.
Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?
После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка
Определение и виды компетенций
Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:
Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.
Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:
Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:
Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход -- компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:
Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.
Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
Например:
· Умение ставить четкие цели;
· планирование и организация;
· лидерство;
· ориентация на результат;
· сбор и анализ информации;
· генерирование и накопление идей
· навыки коммуникации;
· умение работать в группе;
· адаптивность к изменениям;
· личное развитие.
Компетенции бывают:
Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.
Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.
Адаптивные - набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.
Все компетенции можно разделить на три основные группы:
Профессиональные;
Личностно-деловые;
Управленческие.
Профессиональные компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.
Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.
Управленческие - Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.
Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.
Более подробно остановимся на двух последних группах:
Управленческие компетенции:
· Формирование стратегии;
· Планирование деятельности подразделения;
· Умение обеспечить результат;
· Мотивация и развитие подчиненных;
· Сплочение коллектива;
· Коммерческий подход к организации деятельности;
· Управление знаниями и информацией.
Личностно-деловые компетенции
· Системное мышление;
· Творческий подход к делу;
· Готовность к изменениям;
· Планирование и организация своей деятельности;
· Стрессоустойчивость и решение проблем;
· Ориентация на результат;
· Понимание специфики организации;
· Деловая коммуникация;
· Умение отстаивать свою позицию;
· Взаимодействие в коллективе;
· Внешние коммуникация;
· Профессиональное развитие.
Цель и задачи
Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:
Организация подбора и найма персонала;
Организация обучения и развития персонала;
Проведение аттестации персонала.
Задачами управления персонала по компетенциям являются:
Обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;
Определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;
Проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;
Обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;
Повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.
Понятие и цели оценки персонала
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.
На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.
Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
Результативность труда;
Профессиональное поведение;
Личностные качества.
Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.
Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.
Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.
Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.
Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям
Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:
Каталог компетенций;
Профили компетенций для должностей;
Оценка по компетенциям.
Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:
Ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;
Формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;
Проведение оценки персонала по компетенциям;
Использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.
Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.
Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:
Организация отбора и найма персонала;
Проведение аттестации персонала;
Формирование резерва кадров;
Организация обучения и развития персонала.
Ведение каталога компетенций
Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.
Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.
Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):
Уровень осведомленности;
Уровень знания;
Уровень опыта;
Уровень мастерства;
Экспертный уровень.
Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов - конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.
Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».
|
Уровень развития компетенции |
Общая характеристика работника |
|
|
1 уровень Уровень осведомлённости |
Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее. |
|
|
2 уровень Уровень знания |
Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкции или под руководством более опытных работников. |
|
|
3 уровень Уровень опыта |
Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы. |
|
|
4 уровень Уровень мастерства |
Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности. |
|
|
5 уровень Экспертный уровень |
В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности. |
Уровень осведомленности
Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.
Например, в компетенции на уровне осведомленности работник:
Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;
Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;
Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.
Уровень знаний
Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:
Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;
Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;
Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.
Уровень опыта
Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:
Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;
Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.
Уровень мастерства
Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:
Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;
Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.
Экспертный уровень
Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.
Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:
Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное
достижение общих целей;
Ш публично отмечает высокую результативность других
работников;
Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,
чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.
Формирование профилей компетенций
Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:
· наименования должности;
· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).
Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.
Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.
Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.
Правила формирования профиля компетенций
1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.
2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее - анкета), содержащей Каталог компетенций.
3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.
Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.
4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».
5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.
6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.
На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % - уровню знания и мастерства).
На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней - 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).
Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым , обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.
Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.
Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:
Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле
Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.
Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции - уровень осведомленности.
Правила выбора профессиональных компетенций
Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.
Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.
В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.
Правила выбора управленческих компетенций
Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.
Правила выбора личностно-деловых компетенций
Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.
Оценка персонала по компетенциям
Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее - фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.
Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.
Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:
· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;
· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;
· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;
· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;
· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;
· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.
Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.
Инструменты и методы
Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.
В частности:
· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;
· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;
· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.
И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала .
Этапы применения
Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:
· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.
· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.
· Проведение оценки.
· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение .
· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.
Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.
Получение и оценка результата
Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:
· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;
· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;
· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.
После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.
К примеру, по результатам оценки работник может быть:
· переведен на другую должность или в другой отдел;
· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;
· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.
Или еще один пример:
· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.
В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.
Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.
Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
реферат , добавлен 11.09.2010
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.
курсовая работа , добавлен 03.11.2014
Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.
шпаргалка , добавлен 01.02.2011
Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.
контрольная работа , добавлен 20.05.2015
Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.
курсовая работа , добавлен 10.01.2015
Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.
контрольная работа , добавлен 20.04.2012
Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.
дипломная работа , добавлен 27.10.2013
Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.
дипломная работа , добавлен 08.05.2011
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
«Компетенции - это характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».
МакКлеланд.
При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.
Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя.
Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные) . Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим (рис. 1):
Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:
мотивации самооценка
и уровень притязаний
В процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации.
Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.
Весьма необходимы для менеджера его волевые качества - настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.
Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.
Следует отметить и иные качества, нередко забываемые, такие как алертность (расслабленная собранность, мгновенная готовность к адекватному действию без суеты и перенапряжения) и трезвость (подход к жизни и ситуациям в ней, при котором происходит объективная, истинная оценка происходящих событий и действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя).
С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера - научной, практической, консультационной - можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение (рис. 2).
Качества менеджера
Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.
Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой - необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи начинающему менеджеру важно иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности, способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как исключающие эффективное социальное управление негативные качества менеджера: вероломство, зазнайство, косность (рабская приверженность отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое, диктуемое потребностями жизни), догматизм, формализм, авторитаризм.
Такого рода знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль управления, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности действий возглавляемого им коллектива, стабильному развитию организации.
Для самостоятельной оценки своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора, нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать самонаблюдение, а также психологические тесты.
Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми. Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели.
Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера :
1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;
2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.
В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.
Сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.
Таким образом, структура личности менеджера проецируется на деятельность управляемой им организации, поэтому для успешности управления важны все качества менеджера. Их нельзя разделить на профессиональные и индивидуальные качества, имеющие значение для эффективности управления. В этом состоит одна из особенностей профессии менеджера.
Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.
Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества.
В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных.
К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.
Такими качествами являются:
1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
2. широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
3. стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
5. умение рационально использовать время, планировать свою работу.
Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
1. высокие моральные стандарты;
2. физическое и психологическое здоровье;
3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность;
4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;
5. оптимизм, уверенность в себе.
Но обладание ими -- тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;
2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);
4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;
5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;
6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к менеджерам в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
На низких уровнях ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Личностные компетенции – которыми обладает конкретный человек. Их развитие больше зависит от имеющегося, заложенного природой потенциала, а формирование происходит независимо от того, чем человек занимается. При любом виде деятельности личные компетенции можно применять, а также успешно развивать.
В свою очередь, личностные компетенции руководителя – это компетенции, присущие человеку, занимающему руководящую должность. Однако и в этом случае речь идет о базовых компетенциях, заложенных в человека природой. Для эффективного руководства необходимо заниматься их развитием.
Личные компетенции руководителя: связь с потенциалом
Перечень компетенций управленца:
- Инновационность, новаторство;
- Разработка решений;
- Умение работать с информацией;
- Достижение целей;
- Саморегулирование и выдержка;
- Инициатива и решительность;
- Общительность и уверенность;
- Отношение к другим;
- Ориентация на развитие;
- Конструктивность к себе.
Инновационность, новаторство, способность принимать решения, а также уметь работать с информацией – все эти компетенции относятся к интеллектуальному потенциалу. Для управленца важно постоянно идти вперед, развивать свою компанию, соответственно, он обязан уметь идти по новому пути. Немаловажно принятие решений, так как от поведения директора в данном случае зависит судьба бизнеса. Работа с информацией – это необходимостью. И такое умение придется развивать, если есть желание стать успешным руководителем.
Достижение целей, саморегулирование, выдержка
, а также инициативность и решительность
– личностные компетенции начальника, относящиеся к волевому потенциалу. Руководитель обязан уметь ставить цели и их достигать. Для управленца важно регулировать свое поведение, свою работу, иметь выдержку при решении различных вопросов. Инициативный, решительный руководитель – это ценный ресурс для любой компании.
Общительность, уверенность, отношение к другим, умение общаться – коммуникативный потенциал. Безусловно, только уверенный начальник способен обеспечить эффективность работы компании, принимать решения, которые позволят бизнесу развиваться. Немаловажна общительность, уважение к другим, умение общаться с окружающими, выбирая определенную модель поведения.
Ориентация на развитие, конструктивность по отношению к себе – личные компетенции руководителя , входящие в потенциал, который определяет направленность. Начальник должен быть нацелен на развитие, разрабатывая соответствующие планы и выполняя их пункт за пунктом. Важно конструктивное отношение к себе. Руководитель, который умеет анализировать свою работу, явно полезен для компании, которая имеет будущее.
Как развить личностные компетенции руководителя?
Личные компетенции начальника всегда есть возможность развить. Главное – было бы желание. В этом помогают специалисты, которые проводят тренинги для руководителей . В процессе обучения участники тренингов получают не только теоретические знания, важные для эффективного руководства. Практические занятия, организуемые на тренингах, позволяют на практике отработать теорию.
Результаты тренингов для руководителей вполне очевидны. Люди, которые занимают руководящие посты, приобретают знания, умения, которые оказываются ценными при выполнении ими своих рабочих обязанностей. Им проще становится определять цели, двигаться к ним, общаться с подчиненными, выстраивая структуру взаимодействия, налаживать конструктивное сотрудничество с партнерами и многое другое, что важно для эффективного руководства.
В статье представлены результаты исследования личностных и деловых качеств руководителя организации. Исследование проводилось на базе предприятия сферы сервиса - ООО «Экстерьер плюс» г. Белгорода. С помощью психодиагностических методик проанализирована выраженность личностных и деловых качеств руководителя организации, на этой основе предложены рекомендации, направленные на повышение продуктивности его управленческой деятельности. Личностные качества; деловые качества; руководитель предприятия; сфера сервиса
Введение. В настоящее время проблема исследования личностных и деловых качеств руководителя является в достаточной степени актуальной и значимой. Деятельность руководителя любого предприятия предполагает исполнение большого круга обязанностей и действий, среди которых подготовка и принятие решений, разработка технологических схем управления, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, выполнение множества дополнительных операций, которые сопутствуют управленческой деятельности, формирование микросреды организации. Необходимо отметить, что ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем большого круга обязанностей и действий, среди которых подготовка и принятие решений, разработка технологических схем управления, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, выполнение множества дополнительных операций, которые сопутствуют управленческой деятельности, формирование микросреды организации. Функционально полная система психологических характеристик руководителя - это минимально необходимый набор характеристик, который является достаточным для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему.
Специфика труда руководителя состоит в том, что экономические, производственные, технические и социальные задачи он решает по преимуществу в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи. В рамках определенных правовых норм руководитель должен проявлять инициативу, развивать инициативу управленческого коллектива, трудящихся и соответственно нести полную ответственность за собственные действия и их результаты. С информационной точки зрения труд руководителя - это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи и т. д. Процесс преобразования информации имеет свои законы, которые также определяют характер его труда.
Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает своих подчиненных и сотрудников, их интересы не только на работе, но и в жизни. И чем лучше руководитель знает своих работников, тем больше у него возможностей достичь успеха в профессиональной деятельности. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает свое влияние на каждого в отдельности и в целом на коллектив. Следовательно, к основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и опорой для работников, именно c него подчиненные берут пример, как планировать и организовывать свою работу и как эффективно действовать. Руководитель должен быть обаятельным, искренним и досягаемым .
Определить, подходит ли человек для успешной деятельности в определенной трудовой сфере, можно проанализировав его профессионально-квалификационные качества. Успех того или иного предприятия напрямую зависит от личностных и деловых качеств его руководителя. К деловым можно отнести не только умение вести дела и хватку, но и профессиональную компетентность человека на руководящем посту. Личные качества руководителя - это понятие, которое включает в себя широкий спектр характеристик. Тут и моральная сторона, и психическое здоровье, и мировоззрение. Деловые качества менеджера - это, в первую очередь, его навыки и способности находить наиболее оптимальный выход из сложившейся ситуации, умение находить самый простой и короткий путь к достижению желаемой цели.
Различные аспекты проблемы деловых и личностных качеств руководителя рассмотрены в исследованиях следующих ученых: Архангельской О.В., Гамидуллаева Б.Н., Токтыбаевой С.А., Якушенко Г.С. и многих других.
Объектом исследования является ООО «Экстерьер плюс», г. Белгорода. Предметом - личностные и деловые качества руководителя.
Цель работы. Целью данного исследования является оценка личностных и деловых качеств руководителя ООО «Экстерьер плюс» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.
Материалы и методы исследования. Имеется возможность использования различных психологических методов, c одной стороны, для самооценки качеств, а c другой - для оценки со стороны (в нашем случае - это оценка руководителя его подчиненными). Для достижения поставленной цели исследования использовались следующие психологические методики:
- «Личные качества руководителя»;
- «Коммуникативные и организаторские способности» (КОС);
- «Мотивация к успеху» (Т. Элерс);
- «Тест самооценки стрессоустойчивости» (С. Коухен и Г. Виллиансон);
- «Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк).
Данный диагностический материал был взят из учебного пособия психолога Д. Я. Райгородского . Первые четыре методики предлагались руководителю организации, а последняя методика - для его подчиненных. Для каждого участника эксперимента подготавливались бланки методик, и в свое свободное время каждый из них мог ответить на предложенные вопросы тестов. Ни один сотрудник не отрывался от работы. После подведения итогов эксперимента руководителю фирмы были доведены полученные результаты.
Так, тест «Личные качества руководителя», используемый для самооценки руководителем личностных качеств, позволяет выявить выраженность следующих шкал:
1. Уровень социальной нравственности.
2. Уровень духовной зрелости.
3. Уровень эмоциональной зрелости.
4. Уровень социального интеллекта.
Тест «Коммуникативные и организаторские способности» позволяет выявить уровень сформированности указанных качеств. Нужно отметить, что в данном случае под коммуникативными способностями будем понимать способности личности, обеспечивающие эффективность ее общения и психологическую совместимость в совместной деятельности. Уровнями выраженности могут быть: низкий, ниже среднего, средний, высокий и очень высокий.
Вторая шкала - это организаторские способности, под которыми будем понимать способность руководителя организовывать себя и других. Уровни выраженности такие же, как и у предыдущей шкалы. Низкие организаторские способности говорят о неспособность руководить. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить. При высоких организаторских способностях руководитель способен «зарядить» энергией членов коллектива, умеет оптимально организовать трудовой процесс.
«Мотивация к успеху» (Т. Элерс) - это тест, который позволяет выявить, насколько у обследованного выражена мотивация на достижение успеха. C помощью данного теста можно определить следующие уровни мотивации: низкий, средний или высокий.
«Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк) представляет собой методику, которая используется для оценки персоналом качеств руководителя. C помощью соответствующих вопросов оцениваются три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определяется степень их совместимости:
1. Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство.
2. Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность.
3. Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными.
Результаты исследования и их обсуждение. Представим анализ проведенного исследования c помощью подобранных психодиагностических методик. Исследование состояло из двух частей:
- тестирование для сотрудников;
- тестирование для руководителя организации.
Так, результаты теста «Личные качества руководителя» следующие:
- уровень социальной нравственности выражен на среднем уровне и составляет 15 баллов;
- уровень духовной зрелости - высокий (26 баллов);
- уровень эмоциональной зрелости - средний, составляет 18 баллов;
- уровень социального интеллекта - тоже средний (19 баллов);
- интегральная оценка показала, что исследуемые личностные качества руководителя выражены на среднем уровне.
Представим результаты теста на графике (рис. 1).
Рис. 1. Результаты исследования личных качеств руководителя
Fig. 1. Research results of manager"s personal qualities
Таким образом, результаты данного теста показали, что личностные качества выражены в основном на среднем уровне, наиболее выраженной оказалась шкала «духовная зрелость». Это свидетельствует о том, что для повышения эффективности своего труда руководителю необходимо развивать свои личностные качества.
Анализ результатов теста «Коммуникативные и организаторские способности» показал следующее:
- коммуникативные способности выражены на среднем уровне, при этом коэффициент составил 0,6;
- организаторские способности также выражены на среднем уровне, коэффициент составляет 0,62.
Данные показатели свидетельствуют об уровне развития деловых качеств руководителя. Представим результаты, полученные после обработки данных методики «Коммуникативные и организаторские способности», на графике (рис. 2).
Рис. 2. Результаты исследования коммуникативных и организаторских способностей руководителя
Fig. 2. Research results of manager"s communicative and organizational abilities
Таким образом, по результатам данной методики можно сделать вывод, что у руководителя ООО «Экстерьер плюс» коммуникативные и организаторские способности выражены на достаточно хорошем уровне. Так, средний уровень коммуникативных способностей означает, что это человек разговорчивый, общительный (особенно если находится в кругу знакомых ему людей), круг знакомств он не ограничивает. Средний уровень организаторских способностей характерен для человека, который в экстремальных ситуациях может организовать себя и убедить своих коллег (подчиненных) в принятии решений. Несомненно, данные способности необходимы в управленческой деятельности. Так, в исследовании Якушенко Г.С. выявлено, что для 90% руководителей и 80% кандидатов сфера общения является значимой, а также выражена ориентация на сотрудничество и межличностное взаимодействие .
Третьей методикой, предложенной руководителю, является тест «Мотивация к успеху». Результат данного теста составил 22 балла, что свидетельствует о высоком уровне мотивации к успеху. Директор стремится к достижению поставленных целей, готов преодолеть любые препятствия.
Последняя методика для руководителя - это «Тест самооценки стрессоустойчивости». В данном случае было выявлено, что уровень стрессоустойчивости руководителя - выше среднего, что является положительным моментом в анализе его личностных качеств. Директор фирмы может своевременно справиться с возникающим стрессом, знает приемы его профилактики.
Каждый менеджер должен уметь управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать энергию, время, навыки), ограничены неспособностью управлять собой.
На следующем этапе нашего эксперимента был проведен опрос среди сотрудников фирмы. В опросе участвовало 11 человек. Им было предложено ответить на вопросы теста «Руководитель глазами подчиненных». Результаты теста позволили выявить уровень развития у руководителя следующих качеств:
- компетентность, мастерство руководителя;
- эмоциональность, умение руководителя проявлять доброту, внимание к его подчиненным;
- требовательность и справедливость руководителя.
Полученные результаты отразим на рис. 3.
Рис. 3. Результаты исследования качеств руководителя
Fig. 3. Research results of manager’ s qualities
Как видно на рис. 3, по мнению сотрудников организации, в большей степени выражено такое качество руководителя, как «компетентность» (6 баллов из 7 возможных), на втором месте - «эмоциональность» (4 балла из 6 возможных), «требовательность и справедливость руководителя» - на последней позиции (3 балла из 6 возможных, только 50%). Общий балл составил 13 из 19 возможных, или 68,4%, данный показатель свидетельствует о профессиональном рейтинге руководителя, об отношениях руководителя c коллективом.
Заключение. Итак, проведенное исследование личностных и деловых качеств руководителя позволяет сделать ряд выводов:
- по результатам теста «Личные качества руководителя» выявлено, что исследуемые личностные качества руководителя выражены на среднем уровне;
- анализ результатов теста «Коммуникативные и организаторские способности» показал следующее: коммуникативные способности выражены на среднем уровне, при этом коэффициент составил 0,6; организаторские способности также выражены на среднем уровне, коэффициент составляет 0,62;
- выявлен высокий уровень мотивации к успеху руководителя предприятия; он стремится к достижению поставленных целей, готов преодолеть любые препятствия;
- уровень стрессоустойчивости руководителя - выше среднего, что является положительным моментом в анализе его личностных качеств, директор фирмы может своевременно справиться с возникающим стрессом, знает приемы его профилактики;
- тест «Руководитель глазами подчиненных» показал, что сотрудники организации считают у руководителя в большей степени выражено такое качество, как «компетентность», на втором месте - «эмоциональность», а «требовательность и справедливость руководителя» - на последней позиции. Данный показатель свидетельствует о профессиональном рейтинге руководителя, об отношениях руководителя c коллективом. Можно предположить, что рейтинг директора фирмы находится на уровне выше среднего, который необходимо повышать, например, занимаясь самосовершенствованием и саморазвитием.
Таким образом, деловые и личностные качества руководителя предприятия являются взаимодополняющими факторами, которые способствуют продуктивности управленческой деятельности. Грамотное сочетание руководителем личностных и профессиональных качеств помогает добиться ожидаемого результата более быстро и качественно. Чтобы стать успешным, руководителю предприятия необходимо иметь набор определенных личностных и деловых качеств и постоянно работать в направлении их совершенствования. Приведенные методы и инструменты оценки позволяют дифференцировать профессиональную и деловую компетенцию руководителя.
Иванов проявил себя с положительной стороны как работоспособный, внимательный и ответственный. По стилю работы Иван склонен к работе в команде, легко входит в контакт с новыми людьми, коммуникабелен, аккуратен и внимателен.
Считаю, что Иван обладает явно выраженными лидерскими качествами и способен проявить творческий подход к решению нестандартных задач.
Качество отчета
Подготовленный Иваном отчет имеет практическую ценность для нашей компании, что свидетельствует об умении применять полученные теоретические знания на практике.
Особого внимания заслуживают результаты проведенного им исследования системы мотивации нашей компании. Предложенные им рекомендации по изменению структуры социального пакета использованы в работе отдела.
В целом могу охарактеризовать Ивана как отличного работника и перспективного сотрудника.
По результатам практики Ивану предложена должность специалиста по компенсациям.
Оценка _______ отлично _______ Подпись ____________________
ФИО, должность : Садовский Анатолий Петрович, начальник
(руководителяпрактики от предприятия)
отдела кадров ООО «МРК»
Тел. __555-55-55 ___
Карточка дифференцированной и интегральной оценки студента за практику
| Карточка оценки Студента (-ки)_____________________________________ (Ф.И.О. полностью) за _________________________________________практику (вид практики) | |
| Учитываемые показатели | Оценка в баллах |
| 1. Оценка за прохождение практики. 1. Посещаемость места практики; характеристика студента руководителем практики от организации. 2. Полнота выполнения программы практики, календарного плана практики и индивидуального задания 2. Оценка за отчёт по практике и его защиту. 1. Оценка руководителя практики от кафедры содержания отчёта и его оформления. 2. Оценка выступления студента на семинаре, конференции с результатами практики (для IV курса). 3. Защита отчёта по практике на методической комиссии кафедры. | |
| Итоговая оценка: |
Дата заполнения __________________________
Ответственный за практику по кафедре _______________________
(Ф.И.О. полностью, подпись)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов»
О Т Ч Е Т
о прохождении ____________________________________ практики
(производственной, преддипломной)
студента (ки) ___ курса ________ группы
(фамилия, имя, отчество)
Наименование места практики ______________________________ _________________________________________________________
Руководитель практики от организации _______________________
_________________________________________________________
Руководитель практики от кафедры __________________________
_________________________________________________________
Санкт-Петербург – 200 __ г.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО Санкт-Петербургский Государственный
университет экономики и финансов
О Т Ч Е Т
о прохождении ____________________практики
(вид практики)
студентами ________________ курса в 20____/____ учебном году
Факультета________________________________________________________________________________
Кафедры ________________________________________________________________
Специальность__________________________________________________
I. Организация практики:
1. Дата и номер протокола заседания кафедры по утверждению программы практики ______________________________________________
2. Даты, проведения организационных собраний студентов________________________________________________________
3. Кто проводил и присутствовал на собрании студентов______________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
II. Места проведения практики*:
III. Ход проведения практики .
1. Количество студентов проходивших практику:
Дублерами: __________________
Стажерами: __________________
На оплачиваемых
Рабочих местах: ______________
Другое: ______________________
(указать что именно)
2. Выполнение программы и индивидуального задания.
(Последовательность выполняемых работ, их соответствие программе практики и индивидуальным заданиям. В случае невыполнения отдельных пунктов программы, указать какие конкретно пункты не выполнены, причину их невыполнения и какие меры приняты кафедрой)_______________________________________________________
3. Характеристика мест практики с точки зрения их соответствия направлению, специальности, виду практики (по мнению руководителей практики и студентов) ____________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Научно-исследовательская работа студентов в период практики:
(Тематика научно-исследовательской работы; количество участвовавших (примеры- тема, фамилии); эффективность использования студентов в НИР; связь НИР дипломными работами и рефератами; участие в других работах).________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Контроль за ходом практики.
(Предпринятые формы контроля. Выявленные случаи нарушения дисциплины (с примерами); Меры, принятые кафедрой, по случаю неявок, опозданий, перерывов в практике, отсутствия на местах практики) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Работа руководителей практики от кафедры и от организации:
(Организационная работа; участие в консультациях, семинарах; итоговая конференция по практике (время, состав, метод проведения, оценка);выводы и предложения. Анализ руководства студентами со стороны работников предприятий (квалификация, внимание, помощь в сборе материалов, привлечение студентов к производственной жизни предприятия (учреждения)) и т.д;) __________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Итоги проведения практики
1. Результаты защиты отчетов.
Причины неявок: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________